事業開発は業務プロセス ~未来を造る人になる#23~

こんにちは、JOSUIの中村です。

新規事業・研究開発リーダーに向けたメールシリーズ「未来を造る人になる」の第23回目です。

今回は、「事業開発は業務プロセス」というテーマで書きました。

前回のエントリーは こちら

メールのバックナンバーは こちら からご覧ください。

■最近お聞きしたお悩み

最近、セミナーを実施すると、色々と悩みをお聞きします。それは、「アイデアがなくなってしまう」というもの。以前も同じような悩みがありましたが、今回は状況が違うようでした。

どういう状況かといえば、「一度アイデア出しをしてみて、社員からたくさんアイデアは出たのだが、その後が続かない」ということでした。

この状況は、私にも経験があります。多くの社員は、日常的にアイデアを思いついては忘れています。そのため、アイデア会議があれば、思い出すことは言えても、思い出せないことは言えないのです。

アイデア会議(アイデア募集)などを実施すれば、溜め込んでいたアイデアを吐き出す機会にはなるのですが、一過性のもので終わりがちなのです。

■一過性のモノに終わらせないためには?

アイデア出しにかぎらず、事業開発は全て新規なものなので、一過性のもので終わりがちです。せっかく新規事業専任者を設けたのに、うまくいかないケースは一過性のもので終わるからです。

なぜ一過性のもので終わるのでしょうか?どうすべきなのでしょうか?

■新規事業開発の組織にはレベルがある

私は、経験的に、新規事業開発組織にはレベルがあると思っています。以下のように示してみます。

<レベル0>

新規事業開発の兼任者はいるが、専任組織などはなにもない状態。

<レベル1> 

社長が担当者をアサインし、「キミに任せた」という状態。担当者はまごつき(何をしていいのかわからず)進めない状態。

<レベル2>

担当者が全社員にアイデアを求め、全社員からのアイデアが出された状態。アイデアをテーマ化してみたが、ピンとくるものはなく、一過性のもので終わってしまう状態。

<レベル3>

担当者が新規事業開発のテーマを外部とのアライアンスによって立案する状態。テーマ次第で事業化できるケースもある。

<レベル4>

担当者が、社内外のアイデアを情報収集、アイデア化し、テーマ化することを業務(ルーティン)にした状態。開発アイデアやテーマを審議する体制も整備された状態。

<レベル5>

レベル4の業務プロセスをさらに進化・高度化させて、管理指標を設定した段階。例えば、個人の目標アイデア数を「月◯件」などと設定している。

いかがでしょうか?

皆さんの会社は、どのレベルになりますか?

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