このような課題はありませんか？
✅ 研究開発はしているものの、中身が成長投資とは言えない。むしろ費用に見える。
✅ 開発テーマは既存顧客から寄せられる仕様変更・改良、個別対応、コストダウンなどへの対応が大半を占めており、事業の競争優位性が感じられない。
✅ 事業部に対して「事業・開発テーマに競争優位性がない」ことを指摘できない。事業部側の競争優位性強化に関する対策も見えづらい。
✅ 一方、中央研究所やコーポレート研究部門では、技術的には興味深くても、将来の顧客や事業との接点が見えないシーズ起点の研究が続いている。
✅ 逆に研究所に事業貢献を求めると、短期的な事業部支援や既存製品の改良に近づきすぎ、コーポレート研究の存在意義が失われそうで怖い。
✅ 全社のR&Dポートフォリオを作成したが、各部門のテーマを一覧に並べたものにとどまり、戦略的投資配分ができていると思えない。
本セミナーはオンライン・ライブセミナー（ZOOM、無料）です。
開催日：８月２８日（金）１５時半〜１７時
社内で必要な方にこのページURLをご転送ください。
成長投資が実現できない問題、原因はどこにあるのでしょうか？
「R&Dが投資ではなく費用的に見えてしまうがどうすればいいのか」と感じるのはあなただけではありません。
多くのCEO・社長・CTO・事業部長も同じなのです。
何故そう言えるのでしょうか？問題は３つあります。
１．評価の問題
従来、日本企業は事業部を売上・利益目標と定性目標の両面で評価してきました。しかし、多くの場合、最も重視されるのは当期の売上の達成・未達成です。事業部の行動は当然、短期に目が向きます。事業の競争優位性を向上させる活動は二の次となりがちだからです。
２．競争優位性の評価、向上ノウハウの問題
事業部のメンバーが顧客要望対応に明け暮れてきた結果「競争優位性を向上させるにはどうすれば良いのか？」について認識が足りない場合も多く見られます。自信をもって「こう進めれば良い」というノウハウがないために従来通りのやり方をしてしまうのです。
３．社員にリスクを取らせる問題
「社員に提案しろと言っている」という経営者の話を聞きますが、うまくいきません。仮に、良い提案のできる事業部メンバーがいたとしても、提案を前向きに受け取ってくれる人がいなければ提案しようと思いません。社員はそんなリスクを取りません。
このような課題にどのように取り組めば良いのでしょうか？
成長投資を実現するにはどうすればいいのでしょうか？
残念ながら、「この◯◯で努力せずにダイエットに成功」のようなマジックはありません。
生成AIを使えば成長テーマが出せる、というものでもありません。
以下の様な手順であれば、比較的簡単に取り組むことが可能です。
①CEOに「成長投資ができるようになろう」と説明し、納得を得る（当セミナーで提供）
②事業部長も参加して社内セミナーを開催、成長投資ができる理由と結果について共有
③「成長投資ができる会社のルール」を社内で学習
④現行の事業やテーマを競争優位性で客観評価、社内で共有
⑤事業の社員主導での競争優位性再構築活動
本当に地味ですが、本当に効くのは地道な努力のみです。
多くの会社が上記手段にて実績を上げています。
もう生成AIを使わない会社はありませんが、あなたの会社の技術者は成長テーマがでるように生成AIを使いこなしていますか？
受講するメリットは以下のようなものです。
✅ 資本コストを意識した経営をR&Dに展開する方法がどういうものかが理解できます。
✅ 経営層の巻き込みをどのような手順でスムーズにできるのか、理解できます。
✅ 研究所だけでなく、事業部門の変革についても理解できます。
✅ R&Dのポートフォリオを最適化でき、現行テーマだけでなく、事業も納得いく形で評価ができます。
📌 すでにこんな変化が生まれています。
今日はありがとうございました。
R&DにROIC管理が不適切なことや営業活動での事前準備や提案方法、研究活動の実現確率など、大変ためになる話をありがとうございました。
日頃感じている疑問や違和感、危機感を言語化出来たような気がします。
ありがとうございました。「差別化」の正しい定義をご教授いただき、目からうろこでした。ついつい今ある軸、顧客からお話しいただいた軸で物事を考えてしまうが、F軸はないか、という視点で考えるようにしたいです。
当社は顧客課題の調査、解決策の提案が不十分であり、改善の余地があることを認識できた。営業段階での商談前準備を軽視せず、しっかりと準備して、相手の懐に入り込むことがまずは重要であることを再認識した。メーカー営業として当たり前のことを改めて指摘され、非常に勉強になりました。
収益性改善のために取り組むべきテーマは大小さまざまあると思います。
現在のような経営層目線でのテーマ発信も当然必要かと思いますが、もっと実務に近い人間からのテーマ発信があっても良いかと思います。
挙げられたテーマに対して、マイナス面だけを指摘するのではなく、そのテーマを昇華させることに注力する社内横断的な部署があっても良いかと思います。
当社のように大手ほど潤沢な資金力、マンパワーがないため、すべてのテーマを取り組むことは難しいですが、少なくとも提案に対して評価される仕組みはあっても良いかと思います。
必要なのは、単なるコスト削減型の構造改革ではなく、「低採算の事業を守る会社」から「技術資産で高付加価値市場を取りに行く会社」への変革だと思えるようになりました。具体的には、既存事業が収益性を向上させるには効率化だけでなく、コア技術を棚卸しし、高付加価値用途へ展開するための人材・予算・評価体制を再構築する変革が必要であるということ、やってみようと思います。
株式会社如水・代表・弁理士 中村大介
最少の投資で最大の効果を上げる研究開発の仕組みづくりを支援する高収益技術経営のコンサルタント。
弁理士でありながら弁理士の独占業務に甘んじず、知財を生かした高収益技術経営で経営者を支援する数少ない専門家。
成熟ものづくり企業の新商品・新事業創出法「キラー技術開発法」で数十社のクライアントを支援し実績を上げている。 中には、ほとんど手間がかけずに、粗利９０％以上の事業と優良な知財を両立させるクライアントも輩出するなど、効果的なR&Dを実現するノウハウには定評がある。
３つの仕組み
①潜在ニーズを先取りする技術マーケティングの仕組み
②研究開発テーマ創出・知財形成の仕組み
③持続的成長を保証する技術戦略の仕組み
を連携させて最少の投資で最大の効果を上げる研究開発の仕組みづくりが強み。
NEC、ガートナージャパンを経てベンチャー企業を設立。粗利９割の高収益ビジネスを実現したものの、その事業が模倣されたことをきっかけに弁理士に。
現在では技術と知財の専門家として数多くの企業経営者を支援している。
第1章 事業部と研究所の現状はどのようなものか？
営業の生産性が上がらない理由／単品・材料・部品商売の限界と統合の歴史／短期指標偏重の評価が生む行動／中長期業務が「ボランティア」化する実態
第2章 コーポレート技術企画部門・技術管掌取締役の課題
ROICは過去の反映指標であるという限界／旭化成・オムロン事例の示唆／当期ROIC偏重が成長投資を抑制するメカニズム／短期と中長期の評価バランスの必要性
第3章 資本コストを意識した経営がR&Dに求めるもの
成果のみ評価する組織とプロセスも評価する組織の違い／キーエンス事例に学ぶアクション評価／なぜ業績評価は短期化するのか（測定可能性・報酬連動・市場圧力・因果の可視性）／事業ステージごとに異なる成果とプロセス
第4章 事業部開発をどのように変革できるのか、その施策の進め方
予算の流れがR&Dを短期化させる／営業評価がR&D評価を規定する現実／人物評価と業績評価の実態／評価されにくい中長期業務（種まき・テーマ創出・組織貢献）の正体
第5章 研究所をどのように変革できるのか、その施策の進め方
結果ではなくプロセスを業績評価に組み込む／営業における商談前準備・提案プロセスの評価設計／R&Dにおける用途探索・顧客課題調査・競合調査の評価設計／事業ステージ別の成果と評価比率の再設計／ROICを“圧力”から“成長投資の武器”へ転換するマネジメント
当社クライアントの例（守秘義務の関係上、公開はしておりません）
| ・大手自動車メーカー ・大手自動車部品メーカー ・大手医薬品メーカー ・大手化粧品メーカー ・大手化学メーカー ・大手エンジニアリングメーカー ・大手機械メーカー ・中堅機械部品メーカー ・大手インフラ部品メーカー ・大手機能化学品メーカー | ・大手電気メーカー ・大手食品メーカー ・大手菓子メーカー ・大手電機メーカー ・大手材料メーカー ・大手化学メーカー ・大手エネルギー ・中堅商社 ・中堅エンジニアリングメーカー ・中堅機械加工メーカー その他多数 |
📌 受講後、「課題明確化会議」に無料招待！
貴社の課題に合わせたディスカッションで、すぐに実践できるアクションプランを作成できます。
📌 研究開発ガイドライン（50ページ）を無料配布！
技術企画・マーケティングに必要なフレームワークをすべてまとめた特別資料です。
セミナー詳細
| 開催日 | ８月２８日（金）１５時半〜１７時 |
| 所要時間 | ９０分 |
| 会場 | ZOOM、オンライン受講 |
| 参加費用 | 無料 |
| 主催 | 株式会社如水 代表者 中村大介 京都市下京区中堂寺南町１３４ASTEMビル８F |
| 受講環境 | ZOOM |
| 資料 | PDFにて提供 |
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