近年、日本企業においては、資本コストを上回る経営を実現し、ROE（自己資本利益率）の向上を目指すことが強く求められています。これは投資家への説明責任を果たすうえで重要なテーマであり、各社がIR資料などを通じて積極的に打ち出している方針でもあります。
しかしながら、この経営目標と研究開発部門の実態との間には、しばしば大きな乖離が生じています。すなわち、「ROE向上に資する研究開発テーマ」の立案が、必ずしも事業部門・研究開発部門で実現できていないのです。投資家向けに掲げられる経営ビジョンと、実際に社内で温められているテーマの「卵」との間には、大きなギャップが存在しています。
このギャップを最も敏感に感じ取っているのが、研究開発部長や事業部長といったトップマネジメント層です。彼らは、株主・CEOと現場のはざまで意思決定を担う立場にあり、投資家向け広報と現場での実行との間にある温度差に日々直面しています。
かつての日本企業では、たとえ経営目標が未達であっても、CEOがその責任を問われることは稀でした。しかし現在は、目標未達の結果としてCEOが退任に追い込まれるケースも見られるようになっています。こうした風土の変化は、研究開発部長や事業部長といったトップマネジメント層にも少なからぬプレッシャーを与えており、今や「投資家への説明」と「現場で生まれる研究テーマ」とを橋渡しする構造の再設計が求められているといえるでしょう。
以下の記事では、「R&DでROE向上に貢献するとはどういうことか」という視点から、いくつかの角度でこのテーマを掘り下げていきたいと思います。研究開発に携わるすべての方々にとって、現場と経営とをつなぐ新たな思考軸となれば幸いです。
R&Dと資本コストを意識した経営の関係整理
なぜ中長期・成長テーマは生まれないのか？原因はマネジメントにあり。
中長期テーマが生まれないのは、現場の発想力不足ではなく、マネジメントの問題。本稿では、その構造と見直しの方向性を整理します。。
ROE・ROIC経営、R&Dに部門展開していくことの末路
経営企画部門や会計士的な発想でありがちなのがROIC指標を分解してR&D部門に展開する手法です。その愚かしさについて解説しています。当社主張は「部門展開はやめろ」です。
テーマ評価制度（ステージゲート）とROIC経営の矛盾点にお気づきですか？
日本企業はステージゲート法をアレンジしてテーマ評価をして、多くの会社がテーマを温存してきました。そこに短期視点のROIC経営の波。どう対処すればよいでしょうか？
テーマの評価 「このテーマに継続して投資し続けて本当に良いのか？」
テーマ評価制度に違和感があるのではないか？などと思われるかもしれません。しかし、問題は別の所にもあります。プラットフォーム開発の利点を説明します。
R&DでROIC経営を実現するための経営システム・R&Dパイプライン
経営貢献を可視化する「R&Dパイプライン」を中心として、パイプラインに仕込むテーマ創出の仕組みについて説明しています。本WEBサイトの「初めての方へ」の内容です。
R&DとROIC経営は本当に相容れないのか？ “数字の圧力”を“現場の武器”に変えるには？
資本コストを意識した経営をR&Dでどのように実現するのか？過去の失敗の轍を踏まないための方法論について概括的に記載しています。
ROIC経営のためにCEOのやCFOから定量評価を迫られる。待ちの姿勢ではなく、攻めの姿勢でCTOからCEO、CFOに提案する貢献・可視化フレームワークを提案しています。
利益倍増を実現するR&Dパイプラインはあるか？（当社コラム）
R&Dパイプラインについて事例をご紹介しています。当社コラム記事です。
潜在ニーズに基づくソリューション事業で作るR&Dパイプラインとは？（当社コラム）
R&Dパイプラインとそれに投入するテーマの創出法「潜在ニーズに基づくソリューションテーマ」について事例をご紹介しています。当社コラム記事です。
事業計画立案時の研究開発テーマの考え方（シナリオ・プランニングによる潜在ニーズ発掘とR&Dテーマ化）
「サステナブル化に対応します」などとIRで表明しがちですが、トレンド順張りでは儲かりません。トレンドに乗りながら潜在ニーズを捉えていくテーマの出し方について解説しています。
知財マネジメントでROEを向上するお役立ち記事
知財戦略とIPランドスケープ、攻めの知財形成
知財戦略とはなにか？知財戦略とはIPランドスケープ、攻めの知財形成のこと。ROEやROICを向上させる方法を解説します。
ROIC経営のもと、IPランドスケープをどのように実行し、開示するのか？
IPランドスケープは攻めと守りの知財形成と共に重要な活動です。ROIC経営のもと、IPLをどのように実施するのか、その概要を説明いたします。
攻めの特許と守りの知財で価格主導権を上げるには？
価格支配に必要な知財は攻めと守りの知財。攻めと守りの知財とはなにか？その取得方法について解説しています。知財マネジメント高度化の核となる内容です。
権利形成の観点から研究開発計画に関わるIPアーキテクト
IPアーキテクトとは、単なるリエゾンではなく、研究開発の初期段階から参画し、攻めと守りの知財を取るように技術者に提案、高い参入障壁を築く職務です。
政府等が求める知財マネジメントと開示内容、把握していますか？
東京証券取引所や内閣府等が示す指針において、知財マネジメントをどのように実行及び開示することが求められているのか、その概要を説明いたします。
知的財産報告書などで、具体的に企業が知財マネジメント等について開始している例から、具体的な商品や特許の説明を伴う開示事例について取り上げています。
東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」（2021年改訂）
改訂されたガバナンス・コードでは、企業に対してサステナビリティに関する方針と具体的な取り組みの開示を求めています。知財部門の責任者も、研究開発やイノベーション活動と連動する形で、知財をどのように活用し、競争優位や中長期の利益に結びつけているかを明確に説明することが期待されています。これは、非財務情報を通じて投資家との建設的な対話を行うための土台となります。
内閣府「知財・無形資産に関する投資家向けガイドライン」（2023年）
このガイドラインでは、投資家が企業の無形資産活用力を理解しやすくするために、企業側が何をどう説明すべきかの視点が示されています。知財部門の責任者は、知財の活用プロセスや価値創出の仕組みを定量的・定性的に整理し、開示資料に反映させることが求められています。また、知財に関するKPIの導入や、知財戦略の妥当性を経営視点で説明できるスキルも重視されています。知財部門が投資家との対話において重要な役割を果たす時代になってきています。
経済産業省・特許庁「企業成長の道筋～投資家との対話の質を高める知財・無形資産の開示～」（2025年）
このガイドラインでは、知財部門の責任者に対して、知的財産を企業価値創造の中核と位置づけ、経営戦略と一体となった知財戦略を構築することが求められています。また、経営層や取締役会との対話を通じて、知財の活用状況や将来的な収益への貢献について説明できる体制を整えることが重要とされています。従来の出願・管理中心の役割から一歩踏み出し、企業の持続的成長に貢献する「攻めの知財経営」への転換が求められております。