このセミナーは３月１６日に実施したセミナーの拡充版です。好評につき、内容を拡充して実施します。
あなたは、このような課題を抱えていませんか？
✅ 「自社は小粒テーマばかりで短期志向。組織構造的に中長期に投資ができないが大丈夫か？」
✅ 「テーマ評価をしてみると小粒なのに驚いたが、テーマを推進している技術者は問題を感じていないことにもっと驚いた、部下を成長させたい」
✅ 「ROIC経営を展開する必要があるが、短期成果偏重となり、成長投資ができないおそれがある」
──あなたも、このように感じたことはありませんか？
本セミナーはオンライン・ライブセミナー（ZOOM、無料）です。
開催日：４月２４日１４時半〜１７時
社内で必要な方にこのページURLをご転送ください。
成長投資ができないのは、企画業務への「リソースシフト」ができていないから
「中長期テーマがほしい」「成長投資を実現したい」
経営者がそう思っても、技術者にその時間がないままでは、結局いつもの短期テーマが続いてしまいます。
短期テーマばかりから中長期成長テーマへの企画業務にリソースシフトするは、次の3つの条件を満たす必要があります。
① 短期テーマの見直しの基準や仕組みがあること。
一見、ステージゲートで定期的に評価する仕組みがあるように見えても、短期テーマは継続するものです。きちんと見直せる仕組みがありますか？
② 中長期テーマで人事評価される仕組みがあること。
中長期テーマをつくるための活動をするようラインマネージャーは意識していますが、種まきや探索行動は人物評価の対象に過ぎず、業績評価の対象になっていないことがほとんど。それで本当に動くと思われますか？
③ 部門横断的取り組みにすること
短期テーマの流れは顧客→営業→技術です。顧客要望に対応することで来期売上が上がる（利幅は薄い）関係性。この関係性を理解したテーマ評価・見直しが必要です。
しかし、これら3つをすべて満たすのは簡単ではありません。
多くの企業が「どうすればいいのか分からない」と立ち止まっているのが現状です。
では、どうすればいいのか？
「成長投資にリソースシフトするには、その解決方法があります。」
それは、短期業績を犠牲にして将来へ賭けることではありません。むしろ、短期テーマと中長期テーマを明確に分け、それぞれに異なる目的と評価基準を設定することです。短期は効率と確実性で管理し、中長期は不確実性をどれだけ減らしたかで評価する。
さらに、中長期テーマを成果ではなくプロセスとして扱い、進捗を可視化・評価する仕組みをつくることが重要です。そうすることで、将来の成長に向けた企画業務へ、安心して人と時間を振り向けることができるようになります。
テーマ創出で生成AIが重要になっていますが、生成AIの「使いこなし力」に企業間の差がついています。技術者は生成AIを使いこなしていますか？（時々、AIの成果物を喋るだけの方が散見されます、自分で考えていないコトに価値などないことに、あなたの部下は気づいていますか？）
受講すると、こんな変化が起こります。
✅ なぜ、成長投資ができないのか？部下や組織全体の行動が理解できるようになり、人事評価やテーマ評価の面から理解できるようになり、「R&Dだけの問題ではない」ことが分かるようになる。
✅ CEO・CFO・CTOの連携問題であるROIC経営から問題解決が可能で、中長期の会社計画に合致する上、合理的・効率的だと分かる。
✅ ROIC経営、成長投資をするためのリソースシフト、投資家向けの説明責任の枠組みが理解でき、経営者がなにをすれば良いのかがよく分かります。
📌 すでにこんな変化が生まれています。
コーポレートR&Dの企画・管理部門に所属しており、ゾンビテーマの判断やどのような軸で長期テーマに工数を投入するか明確な指針がない中、参加しました。弊社でもROI重視の風潮がありますが、どのようにR&D戦略に落とし込むのか悩んでいたので大変勉強になりました。
勉強になった点↓
・同軸競争でなく、新たなる軸を作る=優位性の確立
・ROICスプレッドの向上は、①短期的には売り上げを上げ費用を減らす、 ②長期的に優位性を確立する の2点
・実際の他社事例
・長期的な評価はプロセスに落とし込む
中長期のテーマを要求されているが、創出出来ていないことが課題でした。
中長期の業務を行うと結果がでるまでに時間がかかるため、人事評価にどう落とし込めば良いか悩みがちでしたが、ヒントを頂いた気分です。テーマ創出のやり方と合わせて採用すれば評価基準に落とし込めそうです。
結局、評価されない状況でやれといっても進まないのは言われてみれば当たり前ながら、昭和的な根性論にたよっていたのは反省点でした。
また経営陣へなぜ研究投資がどのくらい必要なのか説得力をもって回答することが可能で必要なことなのだと気づきました。
お話頂いた通り、ROIC向上を突き詰めて行くと、営業は短期収益に拘るようになり、RDには風当たりが強くなりRD費を減らせと言われがちで、まさに当社がそのような状況でした。ROIC向上に向けての施策に関し、RD内への説明の際も、経費削減／業務効率upといったありきたりな施策の説明が多くなりがちで、新規ビジネス創出に取り組むメンバーにモーチベーションを上げられるような施策やうまい説明の言葉が見つからず苦労しておりました。
ROIC向上と社員のモーチベーション維持をうまく両立できるかをセミナーで知りたく参加させて頂きました。 株主の考えの違いにより板挟みになった状態になっていましたが、その原因が「ROIC経営とメンバーシップ経営は本来相容れないもの」との一言で納得できすっきり致しました。また、「人物評価（プロセスの評価）」の内容と比率を変えることで、営業・RDメンバーともROIC向上活動に向かわせることができることがわかり、当社でも是非検討したいと思いました。大変示唆に富むお話ありがとうございました。
現在の開発テーマは既存製品のモデルチェンジばかりで、中長期的に成長が期待できるテーマがほぼ無い状況です。加えて、開発スピードも遅く既存製品モデルチェンジも予定通りこなせていません。このような状況を改善していくために、どのような施策をどんな順番で実行していくべきか？そのヒントを得たいと思い、参加させて頂きました。
①現在、人事評価制度の見直しが進行中であるため、現行の評価制度でも中長期課題業務の定量的な評価が可能、とのお話が参考になりました。
②製品群ごとの中長期的なテーマ創出に向けた具体的な業務内容について深掘りしてみたいです。（製品群ごとに微妙に事業ステージが異なるので）
③中長期テーマの創出に向けては、用途や潜在ニーズの探索といった技術マーケが重要な点は理解しました。一方で、弊社では開発のQCDにも問題を抱えており、納期遅延やコスト超過となる例が多いです。開発QCD向上のためにプロセスの見直しも経営から要求されています。短期テーマの完遂・中長期テーマの創出・開発プロセス改善の3つを同時に行うことは、現在の人員では無理があるように感じております。何をどのような順番・優先順位で行うか？を決めるために、必要な考え方を知りたいです。
本日はありがとうございました。「新規領域への参入」「プロジェクト価値の見える化」「既存・新規プロジェクトへの投資バランスの検討」などを主な業務としています。
日々の業務で抱えている悩みや課題を解決するためのヒントを、少しでも得られればと思い、今回参加させていただきました。” “顧客の潜在的な課題を見つけることが重要だという点は理解しています。ただし、実際にどのような方法でそれを掘り起こすのかという具体的なやり方については、これまで聞いたことがありませんでした。
そのため、具体的な事例を交えながら方法論を知りたいですし、自分たちの組織の業務にどう落とし込めるのかも理解したいと考えています。
ROIC経営は社内で推進する方向で進んでいるが、社内においてR＆Dのポジションがはっきり定まっておらず、自部門の役割をどのように定義し、何を推進していけば良いかについて整理したかった。
①テーマの継続を自らさせるという点は担当者の納得度は高く、実行性もありそうだと感じた。
②一方で、中長期テーマにもリソース配分し、実行性を持たせるという点については、現在の経営者の理解が必要であることと、事業部門（特に営業）が、F軸開発に投資するという前提条件を理解してもらう必要性を感じました。その必要性を理解してもらう事が、現時点で簡単ではないと感じています。
③新規投資を専業で担う役割の組織を担当しているが、短期：中長期の考え方について、そうした役割分担で本当に良いのか？そもそものところを問いたい。
株式会社如水・代表・弁理士 中村大介
最少の投資で最大の効果を上げる研究開発の仕組みづくりを支援する高収益技術経営のコンサルタント。
弁理士でありながら弁理士の独占業務に甘んじず、知財を生かした高収益技術経営で経営者を支援する数少ない専門家。
成熟ものづくり企業の新商品・新事業創出法「キラー技術開発法」で数十社のクライアントを支援し実績を上げている。 中には、ほとんど手間がかけずに、粗利９０％以上の事業と優良な知財を両立させるクライアントも輩出するなど、効果的なR&Dを実現するノウハウには定評がある。
３つの仕組み
①潜在ニーズを先取りする技術マーケティングの仕組み
②研究開発テーマ創出・知財形成の仕組み
③持続的成長を保証する技術戦略の仕組み
を連携させて最少の投資で最大の効果を上げる研究開発の仕組みづくりが強み。
NEC、ガートナージャパンを経てベンチャー企業を設立。粗利９割の高収益ビジネスを実現したものの、その事業が模倣されたことをきっかけに弁理士に。
現在では技術と知財の専門家として数多くの企業経営者を支援している。
第1章 短期評価が組織を縛る構造
営業の生産性が上がらない理由／単品・材料・部品商売の限界と統合の歴史／短期指標偏重の評価が生む行動／中長期業務が「ボランティア」化する実態
第2章 R&DマネージャーはどのようにROIC経営を活用できるのか？
ROICは過去の反映指標であるという限界／旭化成・オムロン事例の示唆／当期ROIC偏重が成長投資を抑制するメカニズム／短期と中長期の評価バランスの必要性
第3章 R&Dにとっての「成果」と「プロセス」を再定義するには？
成果のみ評価する組織とプロセスも評価する組織の違い／キーエンス事例に学ぶアクション評価／なぜ業績評価は短期化するのか（測定可能性・報酬連動・市場圧力・因果の可視性）／事業ステージごとに異なる成果とプロセス
第4章 R&D人材の評価制度と資源配分の構造をハックする
予算の流れがR&Dを短期化させる／営業評価がR&D評価を規定する現実／人物評価と業績評価の実態／評価されにくい中長期業務（種まき・テーマ創出・組織貢献）の正体
第5章 テーマ創出などの中長期行動を実施可能にする方法
結果ではなくプロセスを業績評価に組み込む／営業における商談前準備・提案プロセスの評価設計／R&Dにおける用途探索・顧客課題調査・競合調査の評価設計／事業ステージ別の成果と評価比率の再設計／ROICを“圧力”から“成長投資の武器”へ転換するマネジメント
当社クライアントの例（守秘義務の関係上、公開はしておりません）
| ・大手自動車メーカー ・大手自動車部品メーカー ・大手医薬品メーカー ・大手化粧品メーカー ・大手化学メーカー ・大手エンジニアリングメーカー ・大手機械メーカー ・中堅機械部品メーカー ・大手インフラ部品メーカー ・大手機能化学品メーカー | ・大手電気メーカー ・大手食品メーカー ・大手菓子メーカー ・大手電機メーカー ・大手材料メーカー ・大手化学メーカー ・大手エネルギー ・中堅商社 ・中堅エンジニアリングメーカー ・中堅機械加工メーカー その他多数 |
📌 受講後、「課題明確化会議」に無料招待！
貴社の課題に合わせたディスカッションで、すぐに実践できるアクションプランを作成できます。
📌 研究開発ガイドライン（50ページ）を無料配布！
技術企画・マーケティングに必要なフレームワークをすべてまとめた特別資料です。
セミナー詳細（上映による複数人でのご受講は法律で禁止されています。個別に申し込みください。）
| 開催日 | ４月２４日１４時半〜１７時 |
| 所要時間 | １５０分（休憩含む） |
| 会場 | ZOOM、オンライン受講 |
| 参加費用 | 無料 |
| 主催 | 株式会社如水 代表者 中村大介 京都市下京区中堂寺南町１３４ASTEMビル８F |
| 受講環境 | ZOOM |
| 資料 | PDFにて提供 |
- お申込み
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