私は新規事業をはじめ事業部門の戦略を推進する立場です。当社の課題は新規事業について継続可否の判断が曖昧になっており、時間だけが経過しているようなケースも発生しています。本日のセミナーでは決裁者がどうすればGO、STOPを判断できるのか、再現性の高い評価方法を知りたいという目的で参加させていただきました。本日、中村様から回答をいただきましたが、現場のやる気を引き出す制度設計、つまり人にスポットを当てた仕組みであるという言葉で、私自身が、人ではなく経営層や事務局がうまく回せる都合の良い手法ばかりを求めていたことに気づき、反省しています。貴重なお話をいただきありがとうございました。

会社がROIC経営を始めており短期的視点による研究開発費抑制を懸念しております。将来成長につながる研究テーマへの投資を引き出すために準備できることは何かと考え、そのヒントを得るために本セミナーに参加いたしました。

①ROICスプレッド向上をF軸を作ると読み替えるという点。そしてそれを経営層に認めさせるための、人材開発、テーマ評価、人事評価が一体となった仕組みの構築の内容。事業ステージ毎に必要な成果もプロセスも異なるということ。②テーマ評価方法、評価軸について。③施策を繋ぎ仕組み化することの重要性は理解いたしましたが、時間がかかることでもあります。

お話頂いた通り、ROIC向上を突き詰めて行くと、営業は短期収益に拘るようになり、RDには風当たりが強くなりRD費を減らせと言われがちで、まさに当社がそのような状況でした。ROIC向上に向けての施策に関し、RD内への説明の際も、経費削減／業務効率upといったありきたりな施策の説明が多くなりがちで、新規ビジネス創出に取り組むメンバーにモーチベーションを上げられるような施策やうまい説明の言葉が見つからず苦労しておりました。
ROIC向上と社員のモーチベーション維持をうまく両立できるかをセミナーで知りたく参加させて頂きました。 株主の考えの違いにより板挟みになった状態になっていましたが、その原因が「ROIC経営とメンバーシップ経営は本来相容れないもの」との一言で納得できすっきり致しました。また、「人物評価（プロセスの評価）」の内容と比率を変えることで、営業・RDメンバーともROIC向上活動に向かわせることができることがわかり、当社でも是非検討したいと思いました。大変示唆に富むお話ありがとうございました。

①学び：「技術の棚卸などをしても成果が感じられない理由は、パイプライン・マネジメントができていないため」「差別化とは同軸での優劣ではなく、異なる軸（F軸）を打ち出すこと」「そのためには顧客課題調査による潜在ニーズの把握が必須」「F軸創出はプロセスや中長期を評価する仕組み（人事制度）の改革も合わせて実施する必要がある」③商品は複数の技術の集合体であり、また売上は技術以外に要素も影響します。

◯◯製造というニッチな市場で、◯年も頑張っている当社も、今後のことを考えるとM&A等が必要と思っている。経営陣も正直どのように会社を変革すればよいの悩んでいる状態だと思う。打開策として当該セミナーを受講してみた。

①全てにおいて新鮮で勉強になった。料理に例えての説明は非常に理解しやすかった。
②テーマ評価と人材評価、ROIC経営については、当社においての紐づけができていないので自分の中で明確にしていきたいと思う。

セミナーにて想定されていた課題や状況が、弊社がまさに抱えている問題点と合致しており、その改善や解決に向けたヒントを学習したいと思いました。

①開発側だけのアプローチでは問題解決が難しく、営業や人事も巻き込んで変革していくことの重要性が新たな気付きでした。一言で言うと風土を変えていくことかと思いましたが、数々の具体的な方策を示していただいたことで、イメージをしっかりつかめたと思います。
②会社の規模感や事業形態にもよると思いますが、変革に向けた時間軸的な要素（大日程やスケジュールなどの変革期間）についても示唆があれば、より理解が深まったと思います。

お問い合わせがあれば、こちらにご連絡ください。
セミナー担当者宛