儲（もう）けるには論理が必須です。
仕事柄、私は技術者や経営者を対象にコンサルティングや研修を行っています。大手企業には研修形式で仕事の成果をつくってもらうこともあります。
よくある研修の題材の1つに「事業テーマのブラッシュアップ」があります。研修の場で、技術者にフォーマットを提供することがあるのですが、どんなクライアント企業でも必ず起こるのが、「フォーマットの空欄をとりあえず埋めました」的な報告です。
そうした報告を見聞きするたびにこう思います。
「おいおい、本気か？！」と。
もちろん、口にはしませんが、そうした感想を持ってしまうということです。参加している技術者は真顔で説明してきます。そのため、こちらも真剣に聞くのですが、「本気で言っているのかな？」と思います。
どういうことかといえば、私には「儲けの論理」が欠けているとしか思えないのです。フォーマットには、項目と空欄が用意されています。項目には書くべき内容があります。書くべき内容とは、「なぜ儲かるのか」です。
コンサルタントとしては、空欄には儲かる論理を書いてほしいと思っています。そのためにフォーマットも作るし、事前に研修もします。
しかしなぜか、技術者はそれをスルーして、それらしい情報を書いてくる。それは儲けの論理ではなく、「論理っぽいこと」になっています。
そうした論理っぽいことの例を2つ紹介しましょう。典型的なダメなケースです。
2つの典型的なダメなケース
典型的にダメなケースの1つ目は、市場予測です。フォーマットには「市場のトレンド」の項目があります。ここに、調査会社の調査レポートを参照して右肩上がりのグラフを提示しているケースです。
技術者の説明はこうです。「このように市場は伸びそうです。このテーマは市場のトレンドに沿っています」と。
残念なのは、これだけの説明に終わることです。儲かるためには、市場に沿っていればよいという話ではありません。なぜかと言えば、市場に沿った行動は、誰もがするものだからです。
こうした技術者の説明は、さながら「競争の海に飛び込みます」というふうに聞こえてしまいます。それで、「おいおい、本気か？」と言いたくなるのです。
典型的にダメなケースの2つ目は、ロードマップです。ロードマップに縦のつながりが全くないケースです。通常、ロードマップは上から［1］トレンドの変化、［2］市場・顧客の変化、［3］商品の変化、［4］技術開発の道程、という項目があります。私もそうしたフォーマットを提供します。
儲けるには、顧客に買ってもらうのは当然。買ってもらうために、トレンドによる顧客の変化を先取りして技術開発し、新商品を出そうとするのです。ロードマップはその表現方法。そのため、ロードマップは上から順番に流れるものなのです。
「縦のつながりがない」というのは、上からの順番通りに読めないということ。悪いケースでは逆に、下から流れます。多くの技術者は「今このテーマをやってまして、この商品を出せそうです」という説明をしますが、上流にあるトレンドや市場・顧客変化とは無関係だったりすることが多々あります。ここでも、「おいおい、本気か？」と思うのです。
あなたの会社にもこうしたダメなケースがあるのではありませんか。
ダメな説明をスルーしていないか？
これら2つのケースは私のクライアントで実際にあった事例です。
どのクライアントでも、私が支援する前は、代々こうした説明がされてきたようです。しかし、こうした説明を聞くと、誰しも違和感を覚えると思うのです。「ちょっと待てよ、何かおかしい」と。
恐らく、こうした説明を聞くのは経営者です。ビジネス感覚もあるはずです。そのため、違和感を掘り下げることができるはず。
しかし、違和感があるにも関わらず、多くの会社ではこうした説明が「スルー」されているようです。
「スルー」といえば、サッカーのスルー（選手が意図的にボールに触れないこと）が思い出されます。サッカーのスルーには意図が必要です。意図のないスルーは単なるミスです。
ビジネスでも同じはず。経営者が技術者のダメな説明をスルーしてはいけません。意図なくスルーしたところで、起こることは明白です。ズバリ、「その投資案件が儲からない」ということです。
こんなことを書けば、「まあ、トレンドに乗っていれば、いいじゃないですか」という声が聞こえてきそうですが、トレンドに沿って上がるのは売り上げくらいです。利益は大して残らないでしょう。「ロードマップが多少ダメでも、甘く見てやろう」とスルーすれば、自社商品に革新的なことは絶対に起こりません。それはつまり、儲からないということです。
儲からなくてもよい経営者など、いるはずがありません。「売り上げが上がればいい」というのは“石器時代（時代遅れ）”の経営です。
儲かるというのは、投入する資源に対して最大の効果を上げること。トレンドに沿って競合とガチンコで競争して儲かるのであれば、皆、儲かっています。革新的な商品がなくて儲かるのならば、誰も苦労はしません。
しかし、コンサルティングの現場経験から、経営者がスルーしてしまうのには理由があると思っています。
技術者を育てるために経営者はビシバシ指摘すべし
端的に言えば、スルーしてしまう理由は、経営者に勘が働いていないからです。経営者に競争優位になるかどうかの勘が働かない場合が多いのではないかと思います。
というのは、違和感を覚えた経営者がセミナーに出席してコンサルティングを依頼し、同じく大企業の部門責任者が研修を依頼するケースが結構あるからです。経営者は皆、異口同音に「今までモヤモヤしていたものが形になっていた」という主旨のことを口にします。
そして会社に戻ると、それまで儲けの論理について薄い説明がされていたことと、その説明をスルーしていたことが発覚するのです（こんなことを書くとセミナーの宣伝をしているようですが、このコラムの趣旨はそうではありません）。
それまで経営者がスルーしていなければ、技術者の説明も良いものに変化していたはずです。しかし、経営者がスルーするからダメなままなのです。
では、改善のためにはどうすればよいのでしょうか。
一般に、コンサルティングでは、それまでの経緯をきちんと踏まえて「あるべき姿」を立案します。コンサルティングは紙がアウトプットです。そのため、コンサルタントとしては、あるべき姿はキッチリとできるように思うのですが、残念ながら紙が出来ればよいというものではありません。
大事なのは運用です。経営者がビシバシ指摘できるようになって初めて、技術者がきちんと説明でるように育つのです。儲けの論理は、経営者と技術者が一緒につくっていくもの。経営者がスルーせずに粘り強く指摘する。そうして、技術者の説明をより良いものにしていくのです。
もっと重要なのは、これを粘り強く続けていくことです。最初は経営者がビシバシ指摘したら技術者は凹みます。凹んで回復する人もいれば、しない人もいる。そんなとき、「言い過ぎちゃったかな？」と悩む経営者がいて当然。技術者が凹んだり悩んだりしながら、時間が経過することで徐々に定着していくものです。そうして出来上がってくるのが、「儲けの論理」を徹底できる会社です。
いろいろな会社を見てきて思うのですが、儲けの論理を徹底した会社にしなければ、絶対に儲かりません。あるべき姿の紙だけではなく、運用を徹底させる。運用を徹底させるためには、経営者自らが、勘を働かせていく。そして、技術者に儲けの論理を徹底させていく。そうした状態が理想です。
さて、あなたの会社では、ダメな説明がスルーされる状態ではありませんか？そして、あなた自身は、儲けの論理を徹底させているでしょうか？
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