「R&D部門の経営貢献を可視化できるようになった」そんな光景、想像できますか？
経営層からは研究開発部門にも資本効率を意識したR&Dマネジメントを要求され始めた。
一方、ROICなどの数字を説明しても、R＆D現場は動かないことは分かっている。
そんな実感を、あなたも感じたことがあるかもしれません。
でも、当社のクライアント企業は変わりました。
何年も同じように進んでいた研究開発マネジメントが、仕組みによって大きく変わったのです。
以前は、『R&Dは長い目で見て（評価して）』と言うしかなかったが、
今は『研究開発部門の経営貢献を可視化できるようになった』のです。
そんな変化が、なぜ起きたのか。どうすれば、あなたの組織でも実現できるのか。
その答えが、ここにあります。
こんなお悩みはありませんか？あなたの胸にずっと引っかかっていたモヤモヤ
・「R&Dは長い目で見て」というのは分かるが、本当か？どこまでか？自分でわからないでいる
・テーマは山ほどあるのに、何を優先すべきか決められない
・なぜか“終われないテーマ”がいくつも残ってしまっている
・経営企画とR&Dが話すたびに、どこか不信感や説明責任を果たせていない感が残る
・技術者はまじめだけれど、資本市場の声からは少し遠い気がする
・上からは「もっと経営に説明できるように」と言われるが、数字で語れるものがない
・テーマ評価はしているはずなのに、儲からないテーマを続行してしまう
R&Dマネジメントで高収益に貢献するために、必要な3つの仕組みがあります
ROIC経営を意識して研究開発を進める——
言葉にすれば簡単ですが、実際にやってみると、驚くほど難しい。
テーマの見直しを進めたいけれど、現場は動かない。
評価軸を整えても、誰かの主観に引っ張られてしまう。
あなたも、そんな感覚を覚えたことがあるのではないでしょうか。
実は、“成果が出せるR&D改革”には、次の3つの条件が欠かせません。
- テーマを再構築できる「仕組み」があること
成長投資のためには資源の再配分が不可欠。
続ける理由のないテーマを終わらせるには、誰かの勇気ではなく、
仕組みとして納得できる出口を用意しておくことが必要です。 - 技術と経営をつなぐ「儲かるテーマ創出マニュアル」と人材開発
技術と経営をつなぐ指標としてROICが知られていますが、
よくあるROIC指標の分解ではなく、「儲かるテーマ」にすることが必要です。
そして儲かるテーマにはマニュアルが必要です。 - R&Dテーマのポートフォリオ（盛り合わせ）で成長を説明するR&Dパイプライン
短期のテーマと中長期のテーマ、
それらを合わせて「いつどういう収益があがりそうなのか？」
見込みを経営層に示せるマネジメント必要です。
どれも言われれば納得できることかもしれません。
けれど実際には、これら3つすべてを満たすのは、想像以上に難しい。
そして、ほとんどのR&Dマネジメントが、ここをカバーしきれていないのが現実です。
では、どうすればいいのでしょうか？
「現場が、自分から動き出したそのきっかけをつくったのは、ある診断でした」
儲からないテーマやめられない。
そんなR&Dの重たい空気を、一気に動かした企業があります。
きっかけは、「診断」という気軽な入口でした。
けれど、その中身は想像以上に現場に寄り添い、
技術と経営の対話をつなぐ“設計された仕掛け”だったのです。
それが、研究開発クリニックです。
このサービスは、形式的なチェックシートをなぞるような診断ではありません。
現場の空気の温度を感じながら、営業・開発・経営企画など、
関係者の“本音”と“誤解”を丁寧にひもといていくところから始まります。
そして、技術者が「これは、やっていて意味がある」と納得できるテーマ設計へと導いていきます。
それまで黙っていた技術者が、ふと口にしたひと言。
「だったら、次はこういうテーマで提案してみたいです」
その変化が、組織全体をじわじわと動かし始めるのです。
「資料より、行動が変わった。それが何よりの成果でした」
事例についてはこちらもご覧ください（新しいタブが開きます）。
事例：大手化学メーカー（売上数兆円、社員数万人規模）
Before：
- CTOは「うちにはゾンビテーマしか残っていない」と危機感を抱えていた
- 各事業部で開発と営業が連携できず、研究テーマは“好き嫌い”で選ばれる状態
- 技術の棚卸しや市場との接点がないまま、惰性でテーマが継続されていた
After：
- 「潜在ニーズ発掘システム」を営業と開発の共同で構築
- 全社のテーマを対象に競争優位性と収益性の評価を実施し、再配分を実現
- 技術者から「お金の匂いがするテーマ」の提案が自然と出るようになった
- 経営陣からは「やっと投資できるテーマが出てきた」との評価
技術者の声
「自分で市場を調べ、特許を読み、価値を考える経験は初めてでした」
「正直、最初は“やらされ感”がありましたが、途中から“自分の提案”として向き合えるようになりました」
営業担当者の声
「営業と開発が本気で議論するようになったのは、初めてかもしれません」
「“顧客の課題”を起点にしたテーマが増えたことで、提案の質が格段に上がりました」
進め方（全体で最短２ヶ月）
初回打ち合わせにおいてプログラムの内容についてご説明をいたします。狙い・効果・他社事例等をご説明いたします。貴社の目的に沿うようであれば実施の詳細についてお伝えいたします。
契約やNDAはその後結ぶこととなります。
①インタビュー内容に沿ってインタビュー対象者を決定し、スケジュールを調整します。
②事前に資料準備をお願いすることがあります。
③インタビューを実施します（概ね、４〜５名の方にお話を伺います）
①「研究開発クリニック」の内容をご報告します。
②ご報告の際には、マネジメント層のみでお聞き頂く場合もありますし、技術者全員で聞く場合、営業担当者なども含めて更に多くの方にお聞き頂く場合など様々なケースがあります。
③参加者に対して以下のアンケートを実施します。
①特に、研究開発クリニックで報告した「R&Dマネジメントの改善内容案」について改善するべきだと思うか否かを質問します。
②上記に対する意見を得ることにより、改善が前に進みやすくなります。
アンケートの内容を報告します。マネージメント層の対象者に向けて、オーディエンス全体の意見を報告します。R&Dマネジメントの改善内容について改善するべきだと思うか否かを質問し、それに対する回答を得ることによって、改善活動全体に対する賛同を得ることができます。
「この方法、本当に効果があるの？」と感じたあなたへ。
R&Dマネジメントの悩みは、会社ごとに異なるもの。
だからこそ、一度あなたの会社の課題を整理し、解決策を明確にする機会 が必要です。
無料相談会では、こんなことが分かります。
✅ あなたの会社にこのプログラムが合うのか？
✅ どのステップを導入すれば最短で成果が出るのか？
✅ 実際に導入した企業は、どう変わったのか？
「興味はあるけど、まだ決められない」
そう感じたなら、まずは気軽に相談してみませんか？
