技術経営を次世代に継承する
この記事を読んで下さっている方はカオスと秩序のバランスが必要なのは分かっていると思います。
しかし、会社でそうはなっていないようにお思いではないでしょうか？
秩序が優先され、カオスがなくなっている感じがしませんか？
理解と実践は違うのです。
本研修は、秩序ばかりではなく、カオスをうまく混在させ、創造的な研究開発部門であるための組織風土を科学的に作っていく研修です。
当社の考え方
①経営幹部には高収益な技術経営の実践知識が必要
高収益な技術経営の実践知識は、多くの企業で必要とされていますが、技術経営マネージャーのほとんどはそれを持ち合わせていないというのが実感です。
下の図にある通り、R（中長期テーマ）とD（短期テーマ）は違います。
R（中長期テーマ）D（短期テーマ）の違い
RとDは評価の軸だけでなく、発生させる方法から違うのです。
RとDをうまく同居させる必要がありますが、この同居の仕組みこそが、習得すべき技術経営ではないでしょうか？
②RとDの同居には技術者の高い自主性が必要
Dは顧客要望や事業部要望を聞いていれば実現できます。しかし、Rは放っておくと生まれません。
Rの創出には高い自主性が必要になるのです。
自主性を上げるマネジメントが必要
高収益企業は自主性向上に取り組んでいる
高収益企業は自主性向上によるRテーマ創出に取り組んでいます。
高収益企業はトップダウン型の組織ではなく、ボトムアップを仕組みにしているのです。
ボトムアップの基礎は社員の高い自主性です。
高収益企業であるほど、よいサイクルを運用しています。
自主性のないところにボトムアップなどなく、ボトムアップないところにテーマなしです。
技術経営リーダーシップ研修
対象
技術経営に関わる中堅・経営幹部です。社員の自主性を伸ばすことが必要な全てのリーダーを対象にしています。
指導理念
とある研究所で８０人の技術者向けに研修をしていたところ、
「独自性のあるテーマをやりたい人は？」
と聞いてみました。
２人しか手が挙がりませんでした（８０名中）。
技術経営において、Rテーマ創出が大切なのは言うまでもないのですが、Rテーマ創出には独自性が肝要です。
独自性とは、ある意味で「変わっている」こと。
冒頭の状況は、技術者と言えども、「変わった」テーマをやるのが好きではないという良い例だと思います。
独自性のあるテーマは「やらされ」では続きません。
やらされでは続かないものを、どう続けさせるのか？
と検討した結果、昨今「内発的動機づけ」「モチベーション３．０」という言葉で知られる人間の根源的動機を説明する研究にたどり着きました。
本研修は、人間のモチベーションと組織風土の研究成果から体系化したものであり、原著の論文は引用回数２２０００回以上に上る組織心理学の金字塔です。
本研修は学術的根拠に基いて、自主性を可視化し、向上させる方法論を技術経営リーダーと共有するプログラムです。
本研修により、「自主性を低めてしまう声の大きなマネージャー」「つい強圧的な行動をとってしまうリーダー」の意識改革ができ、自主性を高める技術経営を実践することが可能となります。
内容
①自主性は可視化できる
そして、心理学と経営学の融合領域に「自主性は可視化出来る」という知見があります。
Rの創出のカナメになる自主性は可視化でき、向上させることが可能なのです。
当社では、自主性を可視化し、向上させる領域を技術経営コーチング、リーダーシップとして体系化しています。
②自主性を向上させる方法
自主性を向上させる方法として以下の方法を提示します。
- 楽しさを向上させる（余裕を生み出す）
- 目的を示す
- 個人的な目標と関連性を示す
③望ましい制度・リーダーシップ行動
- 広義・狭義のビジョンを設定し浸透する
- 実質的な余裕を作る
- 多様なキャリアパスを用意する
研修効果
本研修は、多数の研修を実践しています。多くの企業での実践の結果、技術経営リーダーの内省を促す内容になっています。
また、以下のような感想も頂いています。
コーチング研修と連続して受講したが、自主性を高める方法はコーチングだけではなく、本研修で示されたような組織的取り組みが必要だとわかった。自主性の指標については議論の余地があると思うが、向上方法は一つ一つ腹に落ちる内容だと思った。ただ、多様性を担保するための人事制度改革は研究所だけの努力では難しいと思う。
電気企業の技術経営マネージャー
自主性を可視化でき、向上させる方法が体系化されていることを知らなかった。自主性を高める方法はどこかで聞いたことがあったが、根拠とともに提示されて納得感のある内容だった。良い意味で今までの振り返りができて非常に良かった。
機械系企業の技術経営マネージャー
進め方・ご準備頂きたいもの・費用
【進め方】
半日の講義を２回行います。主催者の方には内容をご理解いただいた上で実施日を決めていただきます。
【準備】
初日の最初に、主催者にご挨拶や狙いをご説明頂くのが通例です。
【費用】
お問い合わせください。
技術経営コーチング研修
対象
技術経営に関わる中堅・経営幹部です。社員の自主性を伸ばすことが必要な全てのリーダーを対象にしています。
指導理念
コーチングを知らない状態では、メンバーを自分の仕事にイライラさせられていましたが、コーチングに出会って、メンバーに任せ、メンバー自主性を高めることが自分の仕事であると認識するようになりました。
そして、自主性を高めることが必要な技術経営においては、コーチングが必須だと感じるようになりました。
ただ、技術経営においては、一般的なコーチングが適用できない部分もあります。
例えば、一般的コーチングでは、コーチとクライアントという関係が前提となりますが、上司と部下は必ずしもコーチとクライアントの関係ではないのです。
また、「コーチングは誘導尋問のテクニックだ」などと誤解されることもあります。このように、一般的コーチングの適用は無理・誤解を産むことがあります。
技術経営コーチングの教育では、このような無理・誤解を解消したプログラムにしています。
ベースとなるのはアドラー心理学です。
一般的コーチングでも取り上げられる「課題の分離」だけでなく、目的論、全体論などアドラー心理学の考え方を時間をかけて習得します。
一般的なコーチングの矛盾を解消しつつ、技術経営との整合を納得度高く説明できる完成度の高い研修と自負しています。
内容
技術経営と自主性、コーチング
技術経営と自主性の関係性を共有しつつ、１：１の関係において自主性を引き出す方法であるコーチングの必要性や概要を学習します。
アドラー心理学・心理学的基盤
目的論、全体論、課題の分離などの基本的な概念を押さえつつ、それぞれの考え方が言動にどのように反映されるのか、を事例を通じて学習します。反面教師的に、原因論的に考えることの弊害を事例を通じて学ぶことにより、だれもが経験のある「一緒に働きたくないリーダー」と「一緒に働きたいリーダー」との違いを学びます。
コーチングスキル
聞く、認める、フィードバックする、質問するの４つのスキルを学びます。
Dの脚本
D的な業務を遂行する上で必要な会話の脚本を提示します。
Rの脚本
R的な業務を遂行する上で必要な会話の脚本を提示します。
研修効果
本研修は、多数の研修を実践しています。多くの企業での実践の結果、技術経営リーダーの内省を促す内容になっています。
また、以下のような感想も頂いています。
漠然とこうありたい、こうあるべきと思っていたマネージャー像が、今回の研修で一気に具体的なイメージとして湧いてきて、自分が目指していた方向性は間違っていなかったとわかり安心するとともに、今後はより一層力強く、正しい方向へ努力して進んで行きたいと強く感じました。素晴らしい研修をありがとうございました。
化学系企業の技術経営マネージャー
技術経営コーチングは当社にとって有効であり、組織文化とできれば、テーマ創出が活性化するものと思います。
化学系企業の技術経営マネージャー
進め方・ご準備頂きたいもの・費用
【進め方】
半日の講義を２回行います。主催者の方には内容をご理解いただいた上で実施日を決めていただきます。
【準備】
初日の最初に、主催者にご挨拶や狙いをご説明頂くのが通例です。
【費用】
お問い合わせください。