「うちでもROICが言われるようになりました」技術者のため息混じりの声を、最近あちこちで耳にするようになりました。背景にあるのは、東証によるプライム市場のPBR（株価純資産倍率）改善要請です。
「PBR１倍割れ企業は、企業価値向上を」と問われ、企業価値をどう高めるかがあらためて議論されています。そこで、ROE（自己資本利益率）や、投下資本利益率＝ROICが新たな物差しとして急浮上しているのです。特に資本コストを超える収益力をどう確保するかが問われ、事業部門に留まらず、R&D部門にまで「ROIC経営」の波が押し寄せています。
一方で、R&D現場の多くはこう思っています。
「ROICなんて財務部門の話だろう？」
「R&Dは“将来のための投資”であって、目先の数字で語るものではない」
その感覚は、決して間違いではありません。
現場にはこんな苦い記憶が残っているからです。過去、ステージゲートやKPIを強化するたびに、「短期で数字化できないテーマ」が次々に排除されていった。目先の収益を説明できない基盤研究や先行開発は、「採算が悪い」「投資対効果が薄い」として後回しにされ、そのたびに「やはりR&Dに数字管理は合わない」という実感が積み重なってきたのです。
しかし、ROICは“会社全体の数字”であると同時に、部門単位に具体化できる指標です。そして部門ごとに“見える化”しようという動きが、今、現実に進んでいます。もちろん、利益率や回転率という概念は、製品・プロセス・投資テーマに直結します。「R&Dも数字で語れ」と言われるのは、もはや避けられない流れです。
R&Dはそもそも“測りづらい”ものを扱う仕事です。それを無理に数字で管理しようとすれば、現場が疲弊し、価値を生み出す余力が削られてしまう。それでも、ROIC経営は確実にやってくる。この矛盾を、どう受け止めるべきなのでしょうか？
「研究」と「開発」は異なる
R&Dマネージャーなら、誰しも一度は思ったことがあるはずです。「選択と集中の論理を、基礎研究にまで当てはめるのは違うだろう」と。事業部門における開発（D）で「選択と集中」が求められるのは納得できます。限られた経営資源を、勝てる市場・勝てる技術に振り向ける。これは競争の世界では当然の話です。しかし、基礎研究（R）にまで同じ尺度を適用するのは、明らかに違和感がある。
なぜなら、研究への投資は薄く広くの方が、長期的な成果につながるという実証研究が存在するからです。日経新聞の報道でも、「研究開発はリスク分散によるポートフォリオ効果が重要」とされ、特定テーマへの過度な集中は、むしろ将来のイノベーション機会を損なうと指摘されています（参考：研究費は「薄く広く」が効果的 筑波大学、科研費を分析、日本経済新聞、2023年9月29日）
さらに、研究と開発が本質的に異なる理由は以下の表のように他にもあります。
| 項目 | 研究 | 開発 |
| 目的 | 知の拡張・原理の発見 | 製品化・事業化 |
| 評価軸 | 新規性・論理性 | 収益性・市場適合性 |
| 成果の時間軸 | 長期・不確実 | 中短期・確度高め |
| 投資リスク | 分散型（ポートフォリオ効果） | 集中型（リターン重視） |
研究には「確実性」よりも「可能性」が重視されます。一方で開発は、事業化・製品化と直結するため、経営資源の選択と集中が合理的に機能するのです。そこで部門ごとにマネジメントを変えれば良いと思われがちですが、「研究所」と呼ばれる組織が必ずしも研究だけをしているわけではないことがコトを難しくします。
実態として、多くの企業では「研究所」の中で開発行為が行われており、そこで求められるマネジメントは事業部に近い開発マネジメントになります。逆に、事業部側でも先行開発に近い活動を研究と呼ぶケースもあります。つまり、ラベルに惑わされず、「そのテーマは研究か開発か」「マネジメントすべきは知の探索か、事業化か」を見極める目線が、R&Dマネージャーには不可欠なのです。
ROICとは、開発にとって「選択と集中」のルールブックである
先ほどお話ししたように、「研究」と「開発」は異なります。そして、ROICという指標が本当にフィットするのは“開発”の方だと考えるのが自然です。なぜなら開発は、製品や事業という出口に直結しており、経営資源（ヒト・モノ・カネ・時間）をどこに集中させるかが、直接企業価値に響くからです。
このときROICは、単なる財務指標ではなく、「開発テーマを選ぶ／続ける／やめる」を決める“ルールブック”のようなものとして機能します。
■ ROICの基本公式
ROIC＝税引き後営業利益 ÷ 投下資本
シンプルに言えば、「使ったお金（資本）で、どれだけ稼いだか」を示す効率指標です。ただ、現場にとってここでつまずくポイントがあります。製品ごとの税引後営業利益（NOPATとも言う）や投下資本を、「現場レベルでは測っていない」「測れない」 という現実です。
「ROICを意識しろ」と言われても、「どうやって？」「数字が取れないのに？」という違和感が噴き出すのは当然です。そこで必要になるのは、ROICの思想を現場の“動かせる指標”に落とし込むことです。言い換えれば、簡単に見える化できる“代替指標”が必要になりますが、代替指標については本コラムでは立ち入らずに開発でのROICの改善方法例に触れておきます。
■ R&D（特に開発）がROICに貢献する3つの主要ポイント
① 営業利益への貢献（収益性向上）
製品の利益率をどう高めるか が、開発における最大の貢献ポイントです。例えば、原価を下げる、売価を上げられる差別化機能を生む、その他、保守部品・サービスによる収益源を設計するなどがこれに当たります。これらは、すべて営業利益を押し上げる直接的な武器になります。
② 投下資本の抑制（資源配分・共通化）
次に、投下資本をどれだけ抑えられるかです。例えば、開発テーマを進める際に、大型の専用設備を8時間稼働させるよりも、汎用設備や小型ユニットを24時間回すことで回転率を上げることができます。こうした設計思想の違いが、結果的に資本効率を大きく改善します。また、部品のモジュール化・共通化によって、開発コスト・生産設備投資・在庫資本を抑制するのも、投下資本最適化の王道です。
③ 投資回収スピード（フェーズゲート管理）
最後に、投資回収までのスピードです。フェーズゲート管理は、この観点で非常に優れた発想です。
「見込みがあるかどうか」をフェーズごとにチェックし、ダメなら早めに止める。筋が良ければアクセルを踏む。しかし、これは適用のさじ加減が極めて重要です。過去、短期的な数字目標を強く意識するあまり、「まだ芽が出ていない」だけのテーマが根こそぎ潰されていった事例が少なくありません。
すべてのテーマに一律で適用すれば、長期的な競争力の源泉となる種まきが止まり、結果的に“選択も集中もできない”未来を招いてしまいます。
研究において、ROIC経営をどのように取り扱うべきか
開発においては「ROICは選択と集中のルールブック」として有効であると述べました。
では、研究においてはどうでしょうか。結論から言えば、研究にROICを“そのまま”適用しようとすると、歪みが生じるのは明らかです。なぜなら、ROICは「資本をどれだけ効率的に回したか」を測る指標であり、そもそも成果の時間軸が長く、収益予測が困難な基礎研究とは、性質が異なるからです。
①研究は“確率”の世界なのでROIC的発想は「ポートフォリオ設計」に活かす
ここで重要なのは、ROICは全体最適の指標であるという視点です。研究活動単体でROICを測るのではなく、企業全体のROICを高めるために、どのように研究活動をポートフォリオ設計するかという“資本配分”の視点で考えるのが現実的です。
具体的には、短期で開発へ接続する“応用研究”、中長期の競争優位を見据えた“基盤技術研究”、10年単位の社会課題・破壊的イノベーションを見据えた“探索研究”に分類し、全体にまんべんなく投資する。つまり、リスクとリターンを分散するポートフォリオとして設計することで、企業全体のROICに貢献する──これが、研究におけるROICとの“健全な付き合い方”です。
② 「ROICで測れないものは無駄」という短絡を避ける
一方で、よくある誤解が「ROICで測れない＝価値がない」という極論です。これは危険な発想です。そもそも基礎研究は、“測れないからこそ”取り組む価値がある領域です。不確実性が高く、現時点で事業収益に結びつかなくても、未来の競争力や市場創出の種になるからこそ、長期的な投資対象として意味を持ちます。ここに経営側が耐えられるだけの説明責任と、継続的なモニタリング（＝ロジックベースでの可視化）が求められます。
技術者に対する “ROIC的思考”の正しい使い方
個別の研究テーマに対して、ROIC（投下資本利益率）を一律に押し付けるべきではありません。技術者に対してROICのような財務指標の計算を強いることなく、研究の本質に集中させることが重要です。
その代わりに、各テーマについて「なぜその研究を行うのか」という目的や意義を明確に言語化し、たとえ数値化が難しい価値であっても、戦略的意義や社会的意義、技術的優位性といった観点からロジックを構築すべきです。
また、ROIC的な「選択と集中」を形式的に適用するのではなく、むしろ技術者自身に複数のテーマを立案させ、その中から継続・保留・中止といった判断を自律的に行える環境を整えることが、研究開発の質と主体性を高める上で効果的です。
R&DマネージャーはROIC経営をどう捉えるべきか？
開発にとってROICは「選択と集中」の指針ですが、研究にとっては“資本配分設計の視点”として活かすべきものです。ROICに振り回されるのではなく、ROICという“経営の共通言語”を使って、いかに「研究の価値」を自ら語り、守り、成長させるか。これこそが、R&Dマネージャーにとっての本質的な課題であり、ROIC経営時代の“賢い付き合い方”と言えるでしょう。
では、具体的にR&Dマネージャーは、現場にROIC経営を導入する際に何を考え、どう行動すべきか。ここが、最大の腕の見せ所になります。現場にとってROICは「押し付けられる指標」に見えがちです。それを「自分ごと」に変えるには、“納得できる動機付け”が不可欠です。
技術者の心に響く“自分ごと”とは何か？それはズバリ、「自分の仕事が“儲かる事業”を生む」「その成果が“技術者としての市場価値”になる」この2つに行き着きます。ROICを道具として使えば、“やらされる顧客要望対応”ではなく、“自ら選び取る、意味のある仕事”を増やすことができる。この視点を、技術者に実感させることが出発点です。
「儲からない仕事」が放置される構造を変えることは重要です。 私はかねてから儲からないテーマのことをゾンビテーマと言ってきました。 多くの企業でゾンビテーマが放置され、ここに資源が配分されています。これまで、多くの会社が顧客要望に応えることでテーマの創出をしてきました。しかし、その結果として、儲からない製品、消耗する現場が生まれてしまった。これを正すのが、ROICという“対話の道具”です。
ROICを持ち出すことで、営業と一緒に「この要望はやるべきか？」を再考し、その結果、現場にとっても“意味のある仕事”にリソースを集中できるのです。こうした動きが、結果として技術者の働き方を変え、R&Dの存在感を高めるのです。R&DマネージャーがROIC経営を導入するにあたっては、現場との対話を重視し、次の3つの視点をもって進めることが求められます。
第一に、“数字”を一方的に押し付けるのではなく、“価値”を語る姿勢が重要です。「なぜROICなのか」という問いに対して、単に経営の都合ではなく、「自分たちの仕事を守り、選び取るための仕組みである」と現場に伝える必要があります。
第二に、“今までの当たり前”を問い直す契機とすることです。これまで優先されてきた顧客要望対応や、事業部との関係性、さらには技術者自身のキャリア観に至るまで、改めて見直すチャンスとして捉えるべきです。
第三に、“現場が得をする仕掛け”に転換する視点が不可欠です。ROIC経営によって、自らが取り組むテーマの選択肢が広がり、成長機会や市場価値の向上につながることを、具体的に示すことが求められます。
ROICは圧力ではなく、「儲からない仕事を減らし、やりたい仕事にリソースを回す」ための武器になり得ます。この認識を現場と共有することこそが、R&Dマネージャーの役割です。部門展開や数値化といった手段はあくまでツールに過ぎず、それをどう意味づけて組織を動かすかがマネジメントの本質です。ROICという名の圧力を、現場の原動力へと転換できるかどうか。その手腕こそが、いまR&D責任者に最も問われているのです。
R&DマネージャーがROIC経営を導入するための現実的ステップ
これまで述べてきたように、ROIC経営はR&D部門にとって“相反するもの”と捉えられがちです。特に「創造性」「試行錯誤」「時間をかけた熟成」を大切にする技術者にとって、資本効率の論理は摩擦を生みやすいといえます。しかし一方で、開発領域においては、ROIC経営との相性が決して悪いものではないことも事実です。
また、PBRや資本コストを重視する外部環境の変化を踏まえれば、導入は避けられないテーマでもあります。問題は、その導入の“やり方”次第です。雑な押し付け方をすれば、技術者のモチベーションを大きく損ないかねません。だからこそ、ROIC経営を「技術者にとっての機会」として設計することが、R&Dマネージャーには求められています。
では、どうすればそれが実現できるのでしょうか。ここからは、R&Dマネージャーが現場にROIC経営を導入する際の具体的な手順案をご提案します。
① 技術の棚卸しから始める
ROIC経営とは、一見無関係に思える「技術の棚卸し」こそが出発点です。「何だ、無関係じゃないか」と思われるかもしれませんが、最後までお付き合いください。今、理由をカンタンに説明すると、後述する技術融合やテーマ再構成の基盤情報として不可欠なのです。
自社が持つ技術要素を技術名称や内容の観点で網羅的に洗い出す作業が求められます。この工程にはある程度の時間がかかりますが、「自社にどんな武器があるのか」を可視化せずに資源配分は語れません。
② 既存テーマの評価と“ゾンビ判定”
次に取り組むべきは、現在進行中の開発テーマの評価です。特に、「顧客要望対応型」で立ち上がったテーマは、多くが収益性が低い・競争優位性が薄いという課題を抱えています。しかし、現場では「慣習」として続けられていることがほとんど。ここに一旦立ち止まる機会を与えるのが、ROIC導入の最初の価値になります。これらを基準に、“ゾンビテーマ”かどうかを判定します。
③ “いきなり撤退”ではなく、“再構成の機会”を与える
ここで重要なのは、「競争優位性がないテーマはすぐに撤退」という短絡的な発想を避けることです。
むしろ、技術者自身が営業担当者と連携しながら与えられた時間と資源の中でテーマの再編集・再構成を行う機会を設けることが肝心です。これにより、現場は「自分たちでテーマを見直し、収益性を高める」という主体性を持てるようになります。
④ 再構成時には“リソースの質”を問い直す
テーマの再構成は「やり方次第」です。ただし、既存のリソース（人・設備・知見）だけで再構成を行えば、結局は同じような製品・同じような付加価値しか生まれません。ここで鍵になるのが、技術融合（社内の異なる技術資産との組み合わせ）とオープンイノベーション（外部リソースとの連携）です。現場だけで進めさせるのではなく、R&Dマネージャーがこれをファシリテートする役割を担うべきです。この段階で、技術の棚卸し結果が“具体的なヒント”として活用されます。
⑤ テーマ再構成後の“事実に基づく評価”とフィードバック
再構成されたテーマは、あらためて収益性・競争優位性の観点から評価します。この際に重要なのは、投資対効果（ROIC的視点）、競合との差別化要素、顧客価値としての魅力度これらを冷静に問い直すことです。もし、それでも競争優位性が出ない場合は、「投入資源が変わらない限り、結果も変わらない」という現実をフィードバックすることが重要です。この“気づき”を通じて、技術者は「自分たちの仕事＝差別化価値を設計すること」だと認識を新たにします。
⑥ 技術融合・オープンイノベーションを前提とした“現場主導の資源獲得”
最終ステップとして、社内の人材やリソースを現場が自ら動いて獲得する仕組みを整備します。
ここでのポイントは、技術者が自ら必要な人材・技術を探し部署横断で“トレード”するようにチーム編成を変えていくといった現場主導のマネジメント文化を育てることです。これができて初めて、「テーマごとに最適な資源を揃え、競争優位性を自ら作る」というROIC経営の思想が、R&D現場に根付くのです。
この一連のプロセスは、決して一朝一夕で成果が出るものではありません。しかし、1年〜2年のスパンで確実にR&Dの質を変え、収益性・ROICへの説明力を高めることができると、私は考えています。
R&Dマネージャーに求められるのは、「ROICという圧力」を、現場にとっての“成長機会”に変換する設計力そして“技術者のモチベーション”と“経営の論理”を両立させるリーダーシップに他なりません。
まとめ「R&DマネージャーがROIC経営を導入する本質的な意味」
ROICは、もともと経営目線の指標です。資本をどう使い、どれだけ稼いだかという効率性を問うもの。この“経営の論理”をそのまま現場に持ち込もうとすれば、「R&Dに数字を押し付けるな」という反発が出るのは当然です。
しかし一方で、R&Dが「儲からない仕事を延々と続けている」「顧客要望対応に追われ、やりたいことができない」という悩みを抱えているのもまた事実。つまり、R&DにとってもROIC的な視点は必要なものなのです。
重要なのは、ROICを「上から降ってくる指標」として押し付けるのではなく、「現場が自ら使いこなす道具」として再設計することです。以下の要件を満たした改革をするとき、現場が使いこなす道具として受け入れられるでしょう。
•技術者が“儲かる仕事”にリソースを集中できる
•収益性の低いテーマに“終止符を打つ”道具になる
•経営と対等に対話するための“共通言語”になる
このように、ROIC経営を現場にとっての機会に変換することこそが、R&Dマネージャーの最大の使命です。単なる数字管理ではなく、“技術の価値を自ら設計し、選び取る力”を育てること。それが、ROIC経営時代におけるR&Dマネジメントの本質だと、私は考えます。