企業における知財教育

本ページは、株式会社如水による知財教育についての解説ページです。主に知財部門の型や経営者の方向けに書かれています。

   目次

企業における知財教育はどうあるべきか?

技術者の知財力を高める

株式会社如水の行う知財教育は以下の特徴を有しています。

・知財は知財部の問題ではなく研究開発部門の問題であることを意識させる
・技術者が認識し自ら率先して業務を行うためのノウハウを提供する
・知財業務を研究開発の業務として導入・定着する

若手クラスは知財知識を、中堅・幹部クラスは知財業務を遂行する組織マネジメントの知識を定着します。

経営者が頭をつかうべきこと

経営者が「知財が金食い虫(コストセンター)だな」と思うことは無理がありません。メリットが見えなければ、金食い虫に見えるでしょう。

また、「うちは知財が弱いな」とも思うかも知れませんが、それも無理はありません。知財力を向上させるために知財の力を上げたいと思うことでしょう。

しかし、多くの経営者が捉え違いをしていることがあります。それは、知財部門や知財担当者が弱いから、自社の知財が金食い虫や弱いと見えるのは間違いだということです。

知財力が低いのではありません。
技術力が低いのです。

技術者のビジネス遂行能力が低いために、知財部門や知財担当にもろくな依頼が回ってこないため、知財が弱い、金食い虫という評価になっていることをお気づきでしょうか?

通常の知財教育は、「出来上がった発明をどう出願まで結びつけるか」というテクニック中心ですが、それだけでは無意味です。技術者が知らなければならないのは、儲かるための技術と知財の形成方法です。

そのため、当社の特徴は、知財を知財の法制度から教えることはありません。むしろ、儲かるための知財の形成にはどうするべきか、を中心に知財教育を進めます。

参考コラム

以下、当社の参考コラムとなります。

IPランドスケープにより技術戦略・知財戦略を構築する解説記事

IPランドスケープに関する解説記事

知財力の本質とはどのようなものか

本当の知財経営を実現するための方法

高収益にするための【特許請求の範囲】作成の留意点

高収益企業の技術者が特許出願をする時の留意点

高収益企業の弁理士との付き合い方

最小の努力で最大の知財を得るための秘訣

高収益企業での知財管理体制とは

知財戦略とは何か

「知財は大切」だというのは、ウソである

高収益企業の知財の全体像

当社の考える知財教育

①知財は質である

知財はたくさんとれても意味がありません。ビジネスの遂行に役立つ質の高い知財が必要です。

そして、質の高い知財は研究開発者にノルマを課しても出てきません。かつての電機業界のように、件数(いわゆる目方)で勝負できる時代は終わりました。

質の高い知財と研究開発のあり方の関係

当社では、質の高い知財をとろうとすると、必ず研究開発マネジメントの話になると考えています。

質の高い知財とは、知財面から言えば排他性が高い知財ですが、研究開発の側面で言えば原理なのです。

原理を追求する研究開発マネジメントが出来ていなければ、
質の高い知財は取れません。

②研究開発者が特許情報を使いこなす(IPランドスケープ)

世間では、IPランドスケープという言葉がバズワード化しています。IPランドスケープとは、技術戦略づくりのための特許情報の有効活用です。IPランドスケープに関しては、こちらをご覧ください。

特許には確かに有用情報が眠っています。これを有効活用することで、意思決定支援ができることは間違いありません。ここでいう意思決定とは、競争優位を作る(もうかる会社になる)ための意思決定(研究開発資源の配分)です。

高収益企業では、研究開発者が特許情報を使いこなします。その必要性を感じているのです。

しかし、低収益企業では、多くの研究開発者がその必要性に気づいていないのです。なぜかと言えば、低収益企業では、競争優位になるような説明をする必要がないからです。顧客要望対応型の従来のやり方で経営者が満足してしまえば、知財情報の活用の必要性などありません。関連記事はこちら

競争優位になろうとするには知財情報は不可欠なのですが、その情報の活用の必要性に、あなたの会社の社員は気づいているでしょうか?

③能力形成のポイント

質の高い知財の形成、及び知財情報の有効活用をする技術者の育成をしていく必要があります。そのために、当社では、以下の能力形成が必要であると考えています。

  1. 出願の質を高める方法(守りの知財の形成)
  2. 攻めの知財の形成
  3. 特許情報の有効活用

知財教育を開始したきっかけのご紹介

知財教育を開始したのはとある経験がきっかけでした。とある開発現場で知財が後回しになることを正当化するのを目の当たりにしたことです。「忙しいから後回しになっちゃうんだよね」、「抵触していないければそれでOKになる」という言葉で知財業務を後回しにしていました。


「それで良いわけがない。」と正論を訴えました。そして、現場のマネージャー達に動いてもらい業務を導入してもらいました。動きは若手や中堅にも波及して、技術者は知財開発業務を優先的に取り組むようになりました。知財が活発になった後は、出願件数が伸びていき、質も高まる結果につながっています。


経験を通じて、知財開発業務の導入にはマネージャーの意識変革が欠かせないことを認識。いかにしてマネージャーが意識を変えるか、常に考えながら指導しています。

理想的な知財教育の内容はどうあるべきか?

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技術者向けの知財教育は上記の★能力形成ポイントをいかに形成するかにあります。

決して、知財法律知識を教えこむ訳ではないのです。

とは言え、知財法律知識の知識がなくて実務が遂行出来るかといえば、出来ません。ここが難しいところです。

実務に沿った知財能力の形成をするためには、上記のゴールやビジョンを設定しつつ、その能力形成のためのカリキュラムにしていく必要があります。

そのカリキュラムとは何か?と言えば、実務に沿った最低限の条文・審査基準の知識と適用事例です。

実務に沿った最低限の条文・審査基準の知識と適用事例

能力形成ポイント① 権利形成の計画を立てられるようになる

研究開発の企画段階(出願段階ではありません)で、当該事業(商品)の権利形成ができなくてはいけません。企画時に権利形成の計画が立てられるということは、押さえるべき知財は何かに関する合意形成が出来る情報がなければなりません。

そのためには、パテントマップや競合企業等の重要特許の回避計画がなければならないのはもちろんのこと、自社がどこのポイントで勝とうとするのか、その部分を知財で抑えられるかに関する計画も必要です。

能力形成ポイント② 競合の欲しがる権利を形成する

競合が欲しがる権利を形成することは、競合の実施を阻害したり参入を遅らせたりする重要な要素ですし、クロスライセンスの道具ともなりえますので、事業上重要な活動となります。ただし、競合が欲しがる権利を形成するのは、それほど実施されていません。ほとんどの場合、回避設計をして自社の実施形態を押さえるだけにとどまっています。

これは、競合の欲しがる権利を形成するノウハウが欠如しているためです。ノウハウ欠如症候群と言っています。

競合の欲しがる権利が形成出来ないのは、ノウハウが欠如しているから

知財教育はこのポイントを押さえたものにしなければなりません。

能力形成ポイント③ 個々の質が高く網羅的な権利網の形成

個々の出願の質を高める

個々の出願の質を高めるためには、個々の出願の質を高めるためのノウハウが必要です。一般的に実施例充実、上位概念化等が重要であると語られますが、そのノウハウを教えているでしょうか?

網羅的な知財の形成

網羅的な知財の形成についても重要です。重要であることは「頭では分かっていても、実施するにはどうしたら良いだろう?」と思案するレベルに留まっているようでは、知財力を高めることにはなりません。

余談大手企業では、知財部員が教育をしたりしています。これは、実務に沿った知財教育(法律も含めて)ができるのは社外に求められないからです。そのため、社内人材で教育を実施しています。しかし、よほどの大企業であれば話は別ですが、大企業でも社内人材を教育に割けるほどの余裕はありません。弁理士による知財教育も考えられますが、個々の出願の質を高める教育は期待できます。弁理士はその道のプロだからです。質の高い弁理士を捜すことで一定部分の教育をお願いすることも出来るでしょう。ただし、能力形成のいち部分しか担えないことを了解しておく必要があります。

以下では、知財に関する歴史的背景や高収益企業の事例を解説しています。

日本企業を取り巻く環境

アジア勢の猛追・追い抜き。

欧米勢のイノベーション先進。

日本企業を取り巻く環境は厳しさを増しています。

PC、スマートホン、音楽プレイヤー等々。

過去20年、エレクトロニクスを中心とする多くの企業が競争から脱落していきました。

DVDやカーナビ、薄型テレビを中心として、デジタル領域では知財、特に標準化マネジメントの問題が取り扱われました。

出典:小川紘一氏

出典:小川紘一氏

確かに標準化マネジメントは課題の多い領域でしたし、DVDはその象徴です。

しかし、DVDのように知財や標準化の領域で大きな失敗をしなかった薄型テレビでも同様になっています。

なぜでしょうか?

問題の着眼点が以下の様なものです。

多くの研究開発の現場で、製品の実現のための研究開発が行われているためではないか?と推察しています。

忘れてはならないのは、強い知財を取るための研究開発でもあるという点です。

高収益企業の知財教育

日本を代表する高収益企業として、トヨタ、キヤノン、キーエンス、ファナックがあります。

また、高収益企業として、というよりも、京都企業として有名な会社があります。

京セラ、ローム、日本電産です。

これらの会社の売上高営業利益率の目安は最低でも10%以上、通常は20%でしょう(例外はありますが)。

高収益ではないかもしれませんが、技術基盤が何度も変化する中、継続的な利益成長を続けている会社として、東レがあります。

これらの会社の仕組みは、研究開発にあると筆者は考えています。

そして、共通するのが、製品を具体化するための知財であるとともに、強い知財を取得するための研究開発でもある点です。

高収益企業の知財教育・研究開発のあり方はどんなものでしょうか?

高収益企業の研究開発・知財教育のあり方

思い出してみると、以下の様な事象がありました。

基盤技術の変化

・キヤノンは技術基盤の変化(アナログからデジタル)を乗り切った、

・トヨタは基盤技術を自ら変化させた(エンジン→ハイブリット→FCV、EV)、

新しい技術の提供

・東レの炭素繊維及び複合材

・キヤノンの材料事業

注目すべきは、基盤技術が変化しても、その後、模倣されていないのです。

また、新しい技術が、顧客価値に結びついている点です。

高収益企業の研究開発の方向性として、以下の2つの方向性が考えられます。

陳腐ですが、以下の表現となります。

1 マーケットイン(顧客価値を実現するための研究開発)

2 プロダクトアウト(技術が実現する価値を提案する研究開発)

そうすると、企業が重視すべき研究開発マネジメント活動は次の2つです。

1 顧客価値の変化を予想する活動

2 技術融合による新しい技術の創造

その上で、模倣されないことが大事だとすると、知財はどのように役立つことが出来るのでしょうか?

高収益企業を支える知財活動

知財活動の目的

知財の目的は模倣されないことですが、その対象はビジネスです。

ビジネスを模倣されないことが大事なのであって、技術を模倣されないことは、その手段の一つにすぎない点に着目すべきです。

では、これら高収益企業の知財のあり方はどのようなものでしょうか?

権利取得のプロセス

その前に権利取得のプロセスを振り返っておきましょう。

よく、創造、取得、保護、活用というサイクルを言われます。

特許的に見ると、そうなのですが、ビジネスでは異なります。

最初にあるのは発明ではなくテーマ

企業における特許のプロセスは、最初に創造(発明)ではないのです。

「何を発明するか」が大事なのです。

「何を発明するか」は研究開発テーマです。

もっと言えば、研究開発テーマを出す段階から成果は決まっているのです。

テーマを出す段階から知財や権利のことを考える教育が大事ということとなります。

企業における知財活動で重要なこと

そのため、高収益企業における知財活動で重要なことは、以下の3点に集約されます。

1)マーケット・インのテーマ出しが出来る

これは、知財マネジメントの問題というよりも、研究開発マネジメントの問題です。

研究開発マネジメントについては、こちらからどうぞ。

2)技術融合のテーマ出しが出来る

これも、知財マネジメントの問題というよりも、研究開発マネジメントの問題です。

研究開発マネジメントについては、こちらからどうぞ。

3)ビジネスを模倣されないためのテーマ出しが出来る

ビジネスを模倣されないためのテーマ出しができる事が大事です。

ビジネスを模倣されないためのテーマ出しが出来るかどうか、事例を見てみましょう。

東レの知財教育

東レの知財マネジメントは、彼らの融合研究を支えるものとなっている。

東レの「新しい素材が新しい産業を作る」という理念で研究開発マネジメントが出来ている。

拠点の融合、異分野の知識の融合については、新しい素材を作る上で、非常に重要なプロセスです。

技術融合による新たな価値の創造 異分野・異文化をうまく取り込み、融合によって新たな価値を創造することも東レの研究・技術開発の特長です。 東レは「技術センター」と呼ばれる組織に、すべての研究・技術開発機能を集約しています。この「分断されていない研究・技術開発組織」に多くの分野の専門家が集まることにより、技術の融合による新技術が生まれやすくなり、また、一つの事業分野の課題解決に多くの分野の技術・知見を活用することで総合力を発揮できます。特に近年注力している「グリーンイノベーション」「ライフイノベーション」においては、組織横断的な活動や緊密な連携、技術交流など、融合が生まれやすい体制が不可欠です。ニーズや技術の価値を正確に捉え、グループの総合力を十分に発揮していくことが、イノベーションに重要なファクターであるといえます。
出典:東レ ホームページ

異分野融合のコア技術醸成

出典:東レ

「ひらめきの科学」で専務がこのように述べています。

出典:東レ 発表資料
出典:東レ 発表資料

肝心の知財は、特徴のある次のような制度でできている。

知財責任者

東レには、事業領域ごとに特許責任者がアサインされることになっている。

この特許責任者は、技術部長クラスだ。

責任範囲の特許関連事項について組織のラインを超えて指示が出来るという権限を持っている。

パテントコンファーメーションという独自の仕組みがある。

選択と集中を図る重点施策として、特許実務上の最重要課題をAランクプロジェクトに認定し、リーダーと担当役員を設定し、技術系役員会において定期的にフォロー。先端材料に代表される重要な部分においては多くのテーマがいずれかのAランクプロジェクトに認定される。Aランクプロジェクトは権利化、防衛、権利活用と分けられ、それぞれ、育成された知財責任者が監督をしていく。
出典:東レ 発表資料

これは単なる販売開始抵触調査ではない。

研究前、開発前、試作前、販売前など、ゲートごとに何段階も実施される。

他人の権利を踏まないことや、いい権利を取るための活動がココで出来ている。

OJTによる知財教育となる。

知財知識を要求される中間管理職

東レでは、階層ごとに知財教育がなされるものの、管理職になる頃には特許法の一定の知識を有することが要求される。

課長試験の前提条件だ。

新人を知財人材として教育する

東レの場合、新人は知財教育を受けるが、その内容は先願調査、明細その書き方、特許制度の内容である。

入社五年目くらいになると、別の知財教育がなされ中間処理等を学習する。

そして、特許責任者には、過去の失敗事例等を通じた知財教育が行われる。

OJTとしての知財取得プロセス

東レでは、「明細書自作の原則」がある。

研究者が原案を作るというものだ。

知財部門はこれをサポートすることが良い明細書を作ると考えられている。

これによって、一つ一つの権利強くすることが出来る。

キヤノンは、「技術優先」という考え方で研究開発マネジメントがなされており、それを支えるのは「三自の精神」です。

知財教育をお探しの方はこちらをクリックしてください。

キヤノンの知財教育

研究者の知財スキル

元・キヤノン専務の丸島儀一氏は、キヤノンの複写機事業での成功体験について、次のように述べている。

特許発明は技術思想である。それを文章で表現して、これを権利として取りたいという特許請求の範囲を書く。

技術思想を文章に表現するのは非常に難しいため、技術思想はオープンにして、実施形態だけの権利を取っているものも少なくない。

そのような特許を読んで、技術の本質を見抜き、その思想を理解したおかげで、それを乗り越える技術が開発できたのである。

特許の思想の理解と技術の進歩がそろい、研究者が知財センスと知財マインドを持っていれば、特許網は突破できるものである。

出典:知的財産戦略(Amazonにリンクします)

OJTとしてのキヤノンの知財取得プロセス PGA

キヤノンのホームページでも掲載されている活動の一つが、Patent Gradeup Activity(PGA)です。

発明者を支える取り組み 研究開発の成果は、キヤノン全体としての方向性や技術動向を見極めた上で積極的に知的財産化を推進し、その後のビジネスでの競争力を高めています。 特にユニークな取組みが「PGA(Patent Gradeup Activity)」。ひとつの発明に関して、発明者以外の技術者や知的財産部門の担当者が一緒になって、徹底的にディスカッションを行います。特許の質が高められることはもちろん、この場から新たな発明が生まれることもあります。 このような技術部門と知的財産部門の緊密な連携により、米国特許登録件数では常に上位にランキングされています。 また、優れた発明で実施効果が特に顕著な者に与えられる発明協会の「恩賜発明賞」を、過去2度にわたって受賞しています。受賞の対象となった「BJプリンタ装置の発明」および「連続X線撮影装置用大画面センサーの発明」は、現在もキヤノンのビジネスを支えています。
キヤノンのパテントグレードアップアクティビティ(PGA) 出典 キヤノン ホームページ

としています。

事業を強くするための権利を意識して、研究開発が行われていることの証拠でもあります。

これは、ある意味でのOJTでもあり、キヤノンの知財教育の根幹をなした活動だと言えます。

新人の知財人材を教育する

ここでも丸島儀一氏の著作を引用してみる。

技術に親しみ、知財の活動の原点となる権利形成の基礎スキルを身につけるため、新入部員全員に『特許からみた「特定の技術の発展史』と題するレポートを6カ月の期間を与えて書かせた。


「特定の技術」は会社の基盤技術のうち本人が担当する技術である。


たとえばレンズ技術が担当であれば、レンズ技術に関する過去から現在までの特許公報を全部読ませる。読む視点として3点を指示する。


1点は先行技術としてレンズ技術を理解する、


2点はレンズ技術の発明を理解し特許明細書に表現する、


3点はレンズ技術の発明を権利として特許請求範囲に表現することである。


発表会で発表させ、理解度を確認したうえで次のステップとして権利書としての「特許請求の範囲」の記載方法について徹底的に指導する。


新入部員、先輩、上司が合宿し、新入部員全員に、同じ発明について説明させ、権利取得の目的を明確にして、目的に適った「特許請求の範囲」をつくらせ、互いに講評し合い、最後に先輩、上司が解説する。


これを、発明を変え、目的を変え、何回も繰り返し、権利形成の基礎スキルを習得させるのである。


出典:知的財産戦略(Amazonにリンクします)

知財教育に優れた会社とそうでない会社の差はなにか?

キヤノンや東レの例を見てきましたが、筆者のコンサルタントとしての知見をご紹介しましょう。

研究者の意識やスキルが違う

知財面の人材育成が進んだ会社と、そうでない会社では、研究者の意識や知財スキルが全く異なります。

まず、キヤノンでは、「研究者が特許を読め、書け」と言われています。

これは、R&Dの仕事が事業を強くする、あるいは「強い事業を作る」と意識されているためです。

そのため、スキルも違います。

丸島氏のコメントを引用してみましょう。

理解度を確認したうえで次のステップとして権利書としての「特許請求の範囲」の記載方法について徹底的に指導する。

新入部員、先輩、上司が合宿し、新入部員全員に、同じ発明について説明させ、権利取得の目的を明確にして、目的に適った「特許請求の範囲」をつくらせ、互いに講評し合い、最後に先輩、上司が解説する。

これを、発明を変え、目的を変え、何回も繰り返し、権利形成の基礎スキルを習得させるのである。

出典:知的財産戦略(Amazonにリンクします)

となっていますが、上記の教育は、知財部への教育ではなく、研究者への教育です。

研究開発者がこうした知財教育を受けるのと受けないのとで、権利を取る能力が異なるとは思いませんか?

コンサルタントとしてJOSUIが見る他社では、こうしたことは行われてはいません。

一般的な会社では、知財教育=特許法の知識となっています。

知財教育の初回が「特許法上の発明とは・・・」となっていてはどうでしょうか?

エンジニアにとってふさわしい内容でしょうか?

弁理士の予備校に行くならまだしも、エンジニアにとっての相応しい内容とは思えません。

最初から寝てしまいそうです。

業務が違う

知財のリエゾン活動は多くの会社で実施されていますが、知財の限られた人数を限られたテーマに当てるだけです。

その他の部門には支援ができませんし、知財が関わったからといって、良いテーマで特許が取れるとは限りません。

知財部門の技術レベルが伴わないと、いい権利形成ができません。

極論すると、知財部門が弁理士と研究開発の日程調整業務になっているケースがあります。

知財部門が「明細書がきちんと書けているか」を評価するのは当然です。

知財部門の業務は、「いい権利をとれるようにするための支援」です。

リエゾンにおける知財部の業務では、技術内容を理解し、他社技術を理解し、情報面で研究開発を支援し、いいテーマを出せるように、いい権利を取れるようにすることです。できあがった発明を出願することだけではありません。

教育における知財部の業務は、研究開発の知財のスキル(権利形成能力)を上げるような教育をすることです。知財法の知識をつけてもらうことだけではありません。

知財部の交渉力が強い/弱い

知財部のネックは予算です。

中にはコーポレート予算で潤沢な知財費用がある会社もありますが、知財部門の実力で予算を獲得していない場合、その潤沢予算は継続できません。

知財部の実力と知財予算獲得能力は正比例です。

知財部門が事業部から予算を獲得することが理想的ですが、一般的な会社ではコーポレート予算です。

研究開発同様に、景気の変動や利益水準での変動があり、活動が一定になりません。

そこに知財部門の弱さがあります。

業務プロセスの変革を通じた知財教育

キヤノンのPGAや東レの活動でもあきらかなように、権利取得の活動を変革することで知財教育をすべきです。

座学は所詮座学です。

実戦を通じた知財教育こそが、会社の実力をつくります。

そのためには、ステージゲート法等、開発マネジメントの業務プロセスの中に知財を盛り込む必要があります。

知財教育とは、OJTであり、業務上のルール、あるいは当たり前を実践させることなのです。

その意味で、知財教育担当者は、現在の業務プロセスを見直す必要があります。

どんな目的で見なおすのでしょうか?

研究開発の目的は、「新しい事業のための技術(権利)群を事業部に渡すこと」です。

そのために必要な業務とはなにか?を意識した業務にすることが大切です。

マネージャー・管理職層の意識変革

知財教育によって、マネージャー、管理職層の意識改革も重要です。

これまであまり知財を意識してこなかったとすれば、それを改める必要があります。

また、適切な権利を形成するのは知財部ではなく研究開発マネージャーであることを自覚する必要があります。

権利形成を意識したことがないマネージャーには荷が重いかもしれません。

しかし、やる必要があります。

マネージャーに必要な特許法知識

マネージャーが、実地で部下を指導するために必要なのはなによりも特許法に関する知識です。

特許の法律や制度について、正確に知っておく必要があります。

もちろん、弁理士試験のカリキュラムすべて知る必要はありませんが、特許法の根幹をなす部分は知る必要があります。

新規性や進歩性、優先権主張など、研究開発の現場での意思決定に使用できる重要な知識です。

マネージャーに必要なケーススタディ・教育
他社における様々な権利化の事例を知っておく必要があります。

類推していくためです。

攻めの権利や守りの権利とはどういうものか?

なぜ、他社の研究領域まで権利化しておく必要があるのか?

事例に基づいて部下をマネジメントすることが必要です。

ビジネスや研究開発の課題に全く同じものはありません。

つねに、初見の問題をあつかうために必要なのは、過去の事例を知ることなのです。